Excelente artigo publicado no The Wall Street Journal

O guru de empresas Peter Drucker chamava a administração de "a inovação mais importante do século XX." O elogio se justificava. Técnicas para tocar empresas grandes — criadas por homens como Alfred Sloan da General Motors e refinadas em um bando de faculdades de administração de elite — ajudaram a embalar um século de prosperidade global sem precedentes.
Mas esta grande inovação do século XX conseguirá sobreviver e vingar no século XXI? As evidências sugerem que provavelmente não. A administração "moderna" está próxima de uma crise existencial.
Companhias cujos líderes se diziam defensores do livre mercado foram na verdade criadas para sabotar esse mercado. Essas empresas também foram uma resposta ao desafio de organizar milhares de pessoas em locais diferentes com habilidades distintas para desempenhar tarefas grandes e complexas, como fabricar automóveis ou disponibilizar telefonia para um país inteiro.
No mundo relativamente simples de 1776, quando Adam Smith escreveu o clássico "A Riqueza das Nações", o interesse iluminado de pessoas fazendo contratos individuais entre elas era suficiente para garantir o progresso econômico. Mas cem anos depois, a revolução industrial fez a visão de Smith parecer antiquada. Um novo meio de organizar pessoal e alocar recursos para tarefas mais complicadas era necessário. Daí o advento da empresa administrada — uma resposta ao problema central da era industrial.
Nos cem anos seguintes, a corporação serviu seu propósito. De Henry Ford a Harold Geneen, os grandes administradores de empresas do século XX impulsionaram a ascensão de uma vasta classe média global, oferecendo tanto os meios financeiros como os bens e serviços que trouxeram o que era luxo às massas.
Em anos recentes, contudo, a maioria das grandes histórias de gestão não foi de triunfos das corporações, mas sim sobre as corporações. Jack Welch, da General Electric, pode ter sido o último dos grandes construtores de corporações. Mas mesmo ele ficou famoso por declarar guerra à burocracia. Outros ícones de gestão de décadas recentes criaram suas reputações atacando culturas corporativas arraigadas, desviando de hierarquias corporativas, prejudicando estruturas corporativas e em geral usando táticas revolucionárias num esforço desesperado para fazer com que gigantes se mexessem. Os melhores gestores se tornaram, de certa forma, inimigos da corporação.
As razões para isso são claras. As corporações são burocracias e os gestores são burocratas. A tendência fundamental delas é se perpetuar. Quase que por definição, elas são resistentes a mudança. Elas foram criadas e estruturadas não para consolidar as forças de mercado, mas para substituir e até resistir ao mercado.
Ainda assim, forças colossais de mercado — rápida globalização, inovação acelerada e competição incessante — intensificaram o que o economista Joseph Schumpeter chamou de forças da "destruição criativa". Instituições com décadas de existência como Lehman Brothers e Bear Stearns agora podem desaparecer do dia para a noite, enquanto empresas como Google e Twitter podem surgir do nada. Um vídeo bastante acessado na internet captura a natureza geométrica dessas tendências, ressaltando que levou 38 anos para o rádio e 13 anos para a televisão atingirem audiências de 50 milhões de pessoas, mas apenas quatro anos para a internet, três anos para o iPod e dois anos para o Facebook fazerem o mesmo.
Nem mesmo as empresas mais bem gerenciadas estão protegidas do embate destrutivo entre o turbilhão da mudança e a inércia corporativa. Quando perguntei a integrantes do CEO Council do The Wall Street Journal — um grupo de presidentes de empresas que se encontra todo ano para deliberar sobre questões de interesse público — qual era o livro de negócios mais influente que já haviam lido, muitos citaram "Dilema da Inovação", de Clayton Christensen. Esse livro documenta como empresas líderes em seus mercados deixaram passar transformações que mudaram o jogo em setor após setor — como no caso de computadores (mainframes para PCs), telefonia (fixa para celular), fotografia (filme para digital), bolsa de valores (pregão para on-line) — não por causa de gestão "ruim", mas porque seguiram as diretrizes da "boa" gestão. Elas escutaram seus clientes. Elas estudaram as tendências de mercado. Elas alocaram capital para inovações que prometiam o maior retorno. E no processo, deixaram passar inovações perturbadoras que criaram novos clientes e mercados para produtos de margem menor e com enorme apelo.
A fraqueza das companhias em lidar com mudança acelerada é só metade do ataque duplo a noções tradicionais de gestão empresarial. A outra metade vem da corrosão da justificativa fundamental para a própria existência das corporações.
O economista britânico Ronald Coase apresentou a lógica básica da corporação administrada em seu livro de 1937 "The Nature of the Firm". Ele argumentou que as corporações eram necessárias por causa do que ele chamou de "custos de transação". Era simplesmente complicado e caro demais procurar e encontrar o trabalhador certo no momento certo para determinada tarefa, ou procurar insumos, renegociar preços, policiar o desempenho e proteger segredos comerciais num mercado aberto. A corporação podia não ser tão boa em alocar trabalho e capital quanto o mercado, mas compensava essas fraquezas ao reduzir custos de transação.
Coase recebeu seu Prêmio Nobel em 1991 — a aurora da era da internet. Desde então, a capacidade de seres humanos em continentes diferentes com interesses e habilidades diferentes de trabalhar em conjunto e coordenar tarefas complexas deu saltos gigantescos. Empreitadas complicadas, como manter a Wikipedia ou construir o sistema operacional Linux, agora podem ser tocadas com pouca ou nenhuma estrutura gerencial.
Isso levou alguns partidários da utopia, como Don Tapscott e Anthony Williams, autores do livro "Wikinomics" a prever a ascensão da "colaboração em massa" como a nova maneira de organização econômica. Eles acreditam que hierarquias corporativas vão desaparecer, já que indivíduos conseguem trabalhar juntos na criação de "uma nova era (...) ao par com a renascença italiana ou o surgimento da democracia ateniense."
É algo ambicioso, provavelmente exagerado. Até mesmo os mais sonhadores entusiastas de tecnologia têm dificuldade em visualizar, por exemplo, a construção de um Boeing 787 via "colaboração em massa". Ainda assim, as tendências são grandes e inegáveis. O ritmo da mudança está se acelerando. Os custos de transação estão diminuindo rapidamente. E como resultado, tudo o que aprendemos no século passado sobre gestão de grandes corporações requer séria reconsideração. Temos tanto a necessidade quanto a oportunidade de elaborar uma nova forma de organização econômica e uma nova ciência de administração que possa lidar com a realidade estonteante das mudanças no século XXI.
O consultor de estratégia Gary Hamel é um defensor de ponta da reconsideração do gerenciamento. Ele está construindo um "laboratório" de gestão on-line onde líderes na prática e na teoria de gestão podem trabalhar juntos — uma forma de colaboração em massa — em ideias inovadoras para lidar com desafios modernos de administração.
E como serão os substitutos das corporações? Nem Hamel tem a resposta. "O que limita a gente", ele admite, "é que somos extremamente familiarizados com o modelo antigo, mas o novo modelo, ainda nem vimos".
Pelo menos isto está claro: o novo modelo será mais parecido com o mercado, e menos com as corporações do passado. Precisará ser mais flexível, ágil, adaptável a mudanças no mercado e implacável na alocação de recursos a novas oportunidades.
A alocação de recursos será um dos maiores desafios. A beleza dos mercados é que, com o tempo, eles tendem a garantir que pessoas e dinheiro sejam empregados nos empreendimentos de maior valor. Nas corporações, as decisões sobre a alocação de recursos são tomadas por pessoas com interesse em manter o status quo. "A principal razão pela qual empresas fracassam", diz Hamel, "é que elas investem demais no que já é, e não no que pode ser".
Esse é o núcleo do dilema do inovador. Empresas grandes estudadas por Christensen fracassaram não necessariamente porque não enxergaram as inovações que estavam chegando, mas porque não conseguiram investir adequadamente nessas inovações. Para evitar esse problema, as pessoas que controlam grandes quantias de dinheiro precisam agir mais como investidores de capital de risco e menos como departamentos financeiros. Elas precisam fazer diversas apostas — não apenas um punhado de grandes apostas — e estar dispostas a abandonar o barco para minimizar o prejuízo.
Além da alocação de recursos, existe o desafio ainda maior de criar estruturas que motivem e inspirem trabalhadores. Há evidências de sobra de que a maioria dos trabalhadores nas organizações complexas da atualidade simplesmente não está envolvida com o próprio trabalho. Muitos são como Jim Halpert, da série de TV "The Office", que na primeira temporada declarou: "Isto é só um emprego (...) Se fosse minha carreira, eu teria me atirado na frente de um trem".

O novo modelo terá de inspirar nos trabalhadores o tipo de empenho, criatividade e espírito inovador que se vê geralmente em empreendedores. O modelo terá de empurrar poder e capacidade de decisão o mais para baixo possível na pirâmide, em vez de concentrá-los no topo. Estruturas burocráticas tradicionais terão de ser substituídas por algo mais parecido com equipes de missão específica, que se juntam para lidar com determinados projetos e depois se dispersam. A SAS Institute Inc., empresa de software de capital fechado no Estado americano da Carolina do Norte que investe pesadamente em pesquisa e desenvolvimento e também em benefícios aos empregados — desde assistência médica gratuita no local de trabalho e apoio a idosos até massagens — é frequentemente citada como uma das companhias que podem estar abrindo o caminho. A empresa é reconhecida tanto por ser uma fonte de produtos inovadores quanto um bom lugar para se trabalhar.

A coleta de informações também precisa ser mais ampla e inclusiva. A exigência do ex-diretor-presidente da Procter & Gamble A.G. Lafley de que a empresa trouxesse ideias de produto de fora — em vez de desenvolvê-las todas internamente — foi um passo nessa direção. (Existe até um website para onde enviar ideias.) O novo modelo terá de ir além. Novos mecanismos terão de ser criados para controlar "a sabedoria das multidões". Circuitos de feedback terão de ser construídos para que produtos e serviços evoluam constantemente em resposta a novas informações. Mudança, inovação, adaptabilidade precisam se tornar as ordens do dia.
A corporação do século XX pode evoluir para essa nova organização do século XXI? Não vai ser fácil. O "dilema da inovação" se aplica tanto à gestão quanto à tecnologia. Mas é chegada a hora de descobrir. Os métodos antigos não vão durar muito.

Adaptado do livro "The Wall Street Journal Essential Guide to Management", de Alan Murray. Copyright 2010 da Dow Jones & Co. Publicado pela Harper Business, da editora HarperCollins Publishers.





Comente este artigo em: http://www.yenportugal.com/forum/topics/seculo-xxi-pode-trazer-o-fim-1

Partilho um inspirador texto de Aristóteles Onassis (1906-1975), empreendedor grego que adquiriu a sua grande fortuna com negócios ligados à marinha mercante. Foi o empresário mais famoso do mundo, neste sector de actividade, no século passado.




"Hoje Acordei para Vencer



- Pensando positivo, você reunirá forças para vencer obstáculos;

- Envolva-se pela música;

- Comece a sorrir mais cedo;

- Ao invés de reclamar quando o relógio despertar, agradeça a Deus pela oportunidade de acordar mais um dia;

- Fale de coisas boas, de saúde, de sonhos, com quem você encontrar;

- Não se lamente, ajude as outras pessoas a perceber o que há de bom dentro de si;

- Não viva emoções mornas ou vazias;

- Cultive seu interior, extraia o máximo de pequenas coisas;

- Seja transparente e deixe que as pessoas saibam que você as estima e precisa delas;

- Repense seus valores e dê a si mesmo a oportunidade de crescer e ser mais feliz;

- Tudo o que merece ser feito, merece ser bem feito;

- Não trabalhe só por dinheiro e sim pela satisfação da “missão cumprida”;

- Lembre-se, nem todos têm a mesma oportunidade;

- Seja criativo, buscando alternativas e apresentando soluções ao invés de problemas;

- Veja o lado positivo das coisas;

- Não inveje, admire;

- Seja entusiasta com o sucesso alheio como seria com o seu próprio;

- Ocupe o seu tempo crescendo, desenvolvendo sua habilidade e seu talento;

- Não acumule fracassos e sim experiência;

- Dimensione seus problemas e não se deixe abater por eles;

- Tenha fé e energia, acredite;

- Você pode tudo o que quiser;

- Não viva só para o seu trabalho, tenha outras actividades paralelas;

- O trabalho é uma das contribuições que damos para a vida, mas não se deve jogar nele todas as nossas expectativas e realizações;

- Finalmente ria das coisas em sua volta, ria de seus problemas, de seus erros, ria da vida. "

Aristóteles Onassis

Estudo de Álvaro Santos Pereira, Ph.D. da Simon Fraser University, no Canadá. *




Portugal tem hoje 349 Institutos Públicos, dos quais 111 não pertencem ao sector da Educação. Se descontarmos também os sectores da Saúde e da Segurança Social, restam ainda 45 Institutos com as mais diversas funções.

Há ainda a contabilizar perto de 600 organismos públicos, incluindo Direcções Gerais e Regionais, Observatórios, Fundos diversos, Governos Civis, etc.) cujas despesas podiam e deviam ser reduzidas, ou em alternativa - que parece ser mais sensato - os mesmos serem pura e simplesmente extintos.

Para se ter uma noção do despesismo do Estado, atentemos apenas nos supra-citados Institutos, com funções diversas, muitos dos quais nem se percebe bem para o que servem.



Veja-se então as transferências feitas em 2010 pelo governo socialista de Sócrates para estes organismos:







ORGANISMOSDESPESA (em milhões de €)

Cinemateca Portuguesa3,9

Instituto Português de Acreditação4,0

Entidade Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos6,4

Administração da Região Hidrográfica do Alentejo7,2

Instituto de Infra Estruturas Rodoviárias7,4

Instituto Português de Qualidade7,7

Administração da Região Hidrográfica do Norte8,6

Administração da Região Hidrográfica do Centro9,4

Instituto Hidrográfico10,1

Instituto do Vinho do Douro10,3

Instituto da Vinha e do Vinho11,5

Instituto Nacional da Administração11,5

Alto Comissariado para o Diálogo Intercultural12,3

Instituto da Construção e do Imobiliário12,4

Instituto da Propriedade Industrial14,0

Instituto de Cinema e Audiovisual16,0

Instituto Financeiro para o Desenvolvimento Regional18,4

Administração da Região Hidrográfica do Algarve18,9

Fundo para as Relações Internacionais21,0

Instituto de Gestão do Património Arquitectónico21,9

Instituto dos Museus22,7

Administração da Região Hidrográfica do Tejo23,4

Instituto de Medicina Legal27,5

Instituto de Conservação da Natureza28,2

Laboratório Nacional de Energia e Geologia28,4

Instituto de Gestão do Fundo Social Europeu28,6

Instituto de Gestão da Tesouraria e Crédito Público32,2

Laboratório Militar de Produtos Farmacêuticos32,2

Instituto de Informática33,1

Instituto Nacional de Aviação Civil44,4

Instituto Camões45,7

Agência para a Modernização Administrativa49,4

Instituto Nacional de Recursos Biológicos50,7

Instituto Portuário e de Transportes Marítimos65,5

Instituto de Desporto de Portugal79,6

Instituto de Mobilidade e dos Transportes Terrestres89,7

Instituto de Habitação e Reabilitação Urbana328,5

Instituto do Turismo de Portugal340,6

Inst. Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação589,6

Instituto de Gestão Financeira804,9

Instituto de Financiamento da Agricultura e Pescas920,6

Instituto de Emprego e Formação Profissional1.119,9

TOTAL.........................5.018,4

- Se se reduzissem em 20% as despesas com este - e apenas estes - organismos, as poupanças rondariam os 1000 milhões de €, e, evitava-se a subida do IVA.


- Se fossem feitas fusões, extinções ou reduções mais drásticas a poupança seria da ordem dos 4000 milhões de €, e não seriam necessários cortes nos salários.


- Se para além disso mais em outros tantos Institutos se procedesse de igual forma, o PEC 3 não teria sequer razão de existir.

DIVULGUE

Porque silenciam a ISLÂNDIA?

Porque silenciam a ISLÂNDIA?


Porque silenciam a ISLÂNDIA?



(Estamos neste estado lamentável por causa da corrupção interna - pública e privada com incidência no sector bancário - e pelos juros usurários que a Banca Europeia nos cobra.



Sócrates foi dizer à Sra. Merkle - a chanceler do Euro - que já tínhamos tapado os buracos das fraudes e que, se fosse preciso, nos punha a pão e água para pagar os juros ao valor que ela quisesse.



Por isso, acho que era altura de falar na Islândia, na forma como este país deu a volta à bancarrota, e porque não interessa a certa gente que se fale dele.

Não é impunemente que não se fala da Islândia (o primeiro país a ir à bancarrota com a crise financeira) e na forma como este pequeno país perdido no meio do mar, deu a volta à crise.



Ao poder económico mundial, e especialmente o Europeu, tão proteccionista do sector bancário, não interessa dar notícias de quem lhes bateu o pé e não alinhou nas imposições usurárias que o FMI lhe impôs para a ajudar.



Em 2007 a Islândia entrou na bancarrota por causa do seu endividamento excessivo e pela falência do seu maior Banco que, como todos os outros, se afogou num oceano de crédito mal parado. Exactamente os mesmo motivos que tombaram com a Grécia, a Irlanda e Portugal.



A Islândia é uma ilha isolada com cerca de 320 mil habitantes, e que durante muitos anos viveu acima das suas possibilidades graças a estas "macaquices" bancárias, e que a guindaram falaciosamente ao 13º no ranking dos países com melhor nível de vida (numa altura em que Portugal detinha o 40º lugar).



País novo, ainda não integrado na UE, independente desde 1944, foi desde então governado pelo Partido Progressista (PP), que se perpetuou no Poder até levar o país à miséria.



Aflito pelas consequências da corrupção com que durante muitos anos conviveu, o PP tratou de correr ao FMI em busca de ajuda. Claro que a usura deste organismo não teve comiseração, e a tal "ajuda" ir-se-ia traduzir em empréstimos a juros elevadíssimos (começariam nos 5,5% e daí para cima), que, feitas as contas por alto, se traduziam num empenhamento das famílias islandesas por 30 anos, durante os quais teriam de pagar uma média de 350 Euros / mês ao FMI. Parte desta ajuda seria para "tapar" o buraco do principal Banco islandês.



Perante tal situação, o país mexeu-se, apareceram movimentos cívicos despojados dos velhos políticos corruptos, com uma ideia base muito simples: os custos das falências bancárias não poderiam ser pagos pelos cidadãos, mas sim pelos accionistas dos Bancos e seus credores. E todos aqueles que assumiram investimentos financeiros de risco, deviam agora aguentar com os seus próprios prejuízos.



O descontentamento foi tal que o Governo foi obrigado a efectuar um referendo, tendo os islandeses, com uma maioria de 93%, recusado a assumir os custos da má gestão bancária e a pactuar com as imposições avaras do FMI.



Num instante, os movimentos cívicos forçaram a queda do Governo e a realização de novas eleições.



Foi assim que em 25 de Abril (esta data tem mística) de 2009, a Islândia foi a eleições e recusou votar em partidos que albergassem a velha, caduca e corrupta classe política que os tinha levado àquele estado de penúria. Um partido renovado (Aliança Social Democrata) ganhou as eleições, e conjuntamente com o Movimento Verde de Esquerda, formaram uma coligação que lhes garantiu 34 dos 63 deputados da Assembleia). O partido do poder (PP) perdeu em toda a linha.



Daqui saiu um Governo totalmente renovado, com um programa muito objectivo: aprovar uma nova Constituição, acabar com a economia especulativa em favor de outra produtiva e exportadora, e tratar de ingressar na UE e no Euro logo que o país estivesse em condições de o fazer, pois numa fase daquelas, ter moeda própria (coroa finlandesa) e ter o poder de a desvalorizar para implementar as exportações, era fundamental.



Foi assim que se iniciaram as reformas de fundo no país, com o inevitável aumento de impostos, amparado por uma reforma fiscal severa. Os cortes na despesa foram inevitáveis, mas houve o cuidado de não "estragar" os serviços públicos tendo-se o cuidado de separar o que o era de facto, de outro tipo de serviços que haviam sido criados ao longo dos anos apenas para serem amamentados pelo Estado.

As negociações com o FMI foram duras, mas os islandeses não cederam, e conseguiram os tais empréstimos que necessitavam a um juro máximo de 3,3% a pagar nos tais 30 anos. O FMI não tugiu nem mugiu. Sabia que teria de ser assim, ou então a Islândia seguiria sozinha e, atendendo às suas características, poderia transformar-se num exemplo mundial de como sair da crise sem estender a mão à Banca internacional. Um exemplo perigoso demais.



Graças a esta política de não pactuar com os interesses descabidos do neo-liberalismo instalado na Banca, e de não pactuar com o formato do actual capitalismo (estado de selvajaria pura) a Islândia conseguiu, aliada a uma política interna onde os islandeses faziam sacrifícios, mas sabiam porque os faziam e onde ia parar o dinheiro dos seus sacrifícios, sair da recessão já no 3º Trimestre de 2010.

O Governo islandês (comandado por uma senhora de 66 anos) prossegue a sua caminhada, tendo conseguido sair da bancarrota e preparando-se para dias melhores. Os cidadãos estão com o Governo porque este não lhes mentiu, cumpriu com o que o referendo dos 93% lhe tinha ordenado, e os islandeses hoje sabem que não estão a sustentar os corruptos banqueiros do seu país nem a cobrir as fraudes com que durante anos acumularam fortunas monstruosas. Sabem também que deram uma lição à máfia bancária europeia e mundial, pagando-lhes o juro justo pelo que pediram, e não alinhando em especulações. Sabem ainda que o Governo está a trabalhar para eles, cidadãos, e aquilo que é sector público necessário à manutenção de uma assistência e segurança social básica, não foi tocado.

Os islandeses sabem para onde vai cada cêntimo dos seus impostos.

Não tardarão meia dúzia de anos, que a Islândia retome o seu lugar nos países mais desenvolvidos do mundo.

O actual Governo Islandês, não faz jogadas nas costas dos seus cidadãos. Está a cumprir, de A a Z, com as promessas que fez.

Se isto servir para esclarecer uma única pessoa que seja deste pobre país aqui plantado no fundo da Europa, que por cá anda sem eira nem beira ao sabor dos acordos milionários que os seus governantes acertam com o capital internacional, e onde os seus cidadãos passam fome para que as contas dos corruptos se encham até abarrotar, já posso dar por bem empregue o tempo que levei a escrever este artigo.

Este artigo não versa os rumores em torno do Millennium BCP, mas sim as tácitas implicações da falta de reconhecimento e compreensão do sucedido nos últimos meses. O rumor alegadamente iniciado por email, posteriormente propagado por SMS e finalmente via redes sociais bem como outras ferramentas de social media, acabou por ser tratado de forma amadora.

 

Pela voz de Santos Ferreira, o Millennium BCP afirmou-se “surpreendido com o impacto e grau de organização” do esforço concertado para enfraquecer a já debilitada confiança do público geral no sistema financeiro. O facto dos rumores terem atingido o pico a uma sexta-feira, quando ninguém na instituição estaria preparado para lidar com a crise, acaba por parecer quase mundano.

 

Posteriormente, e juntando-se ao debate, designadamente a secção editorial do Público, ofereceram-se conselhos higienizados, reclamando que “os rumores combatem-se com factos”. Alguns, tais como o Professor Marcelo Rebelo de Sousa, acudiram a explicar a solidez do banco em questão enquanto que outros gostariam de pensar que “os clientes ignoram os rumores sobre problemas financeiros do BCP”. Pessoalmente tive conhecimento de alguns que reagiram de forma insciente.

A ignorância poderá afigurar-se um termo algo desmesurado se tivermos em conta que nós, humanos, e contrariamente ao senso comum, somos na realidade extremamente irracionais – teria você apostado em ignorar “conselhos” de outros amigos “racionais e inteligentes”?

Especialmente numa altura em que estudos patenteiam que a confiança na palavra de colegas, amigos e familiares se sobrepõe a todas as outras?

 

Malcolm Gldawell, no seu livro The Tipping Point – How Little Things Can Make a Big Difference, descreve o poder dos influenciadores, conectores e mavens. O facto surpreendente reside na lei dos poucos, evocando a escassez de agentes necessários que propagarão, ou não, algo de forma eficiente numa escala não quantificável, todavia mais preocupante porque imprevisível. Estes agentes, denominados hubs (pontos centrais) da rede, não necessitam nem procuram a utilização dos mass media (media tradicional). Juntando-se estes últimos à charada, a essência da notícia deixa de ser a mensagem mas sim a sua consequência.

Em Setembro de 2007, clientes do banco Northern Rock dirigiram-se em massa às suas sucursais, levantado tudo das suas contas bancárias até ao último cêntimo. O que nos leva a pensar que o mesmo seria impensável em Portugal? Provavelmente, a negação, o receio de ter que enfrentar a realidade cruel que para os bancos já não resta outra alternativa que não prepararem-se para esse dia e de que social media é de facto a única oportunidade que detêm em certificarem-se que tal não sucederá num futuro próximo.

Os hoaxers (responsáveis pela confusão instaurada) poderão não ter alcançado o seu derradeiro objectivo, mas acabaram por conquistar o mais difícil – assegurarem-se que a mensagem se difundiu em proporções alarmantes, bem sob o radar, até que já fosse demasiado tarde para inverter o processo. Um futuro ataque será certamente mais eficaz, mediante a construção obtida pela sua experiência mais recente. Qual vírus que se metamorfoseia consoante a utilização de antídotos, os hoaxers inteirar-se-ão de que, de facto, a lacuna residiu no conteúdo das mensagens – o ingrediente que faltou para atingir o ponto de viragem – the tipping point.

 

De modo algo perverso, estes hoaxers tornar-se-ão, eventualmente, numa espécie de profeta da nova era – através das suas afirmações, caso se atinja o ponto de viragem e o pânico se instaure massivamente, conduzindo a um levantamento de fundos colectivo. Será que acabarão por causar ou prever o fim da instituição financeira? Se acredita que a fragilidade advém da incapacidade da indústria em compreender e gerir os desafios do poder da Internet, bem como, as ferramentas que surgem cada vez mais para simplificar e aumentar a partilha de conteúdo (não confundir com factos), então a vitima deverá, igualmente, partilhar uma quota parte da culpa.

 

Em Abril de 2010, Facebook lançou uma colecção de social plug-ins que permitem a qualquer utilizador colocar comentários do Facebook bem como o botão Like em qualquer página da web fora do Facebook. Em apenas três semanas, após o lançamento destas ferramentas, mais de 100,000 páginas já as utilizavam para facilitar a partilha de conteúdo.

 

Tornou-se, indubitavelmente, o maior e mais importante passo, conferir o dom da ubiquidade a própria existência de redes sociais, através da criação de ferramentas, quer de caris social, quer com o intuito de serem colocadas onde o utilizador se encontra, eliminando a necessidade de deslocação até ao destino para divulgar a mensagem.

 

Estes social plug-ins do Facebook tornarão o impulso de agir mais fácil e mais natural, inquestionavelmente, mais que qualquer outro desenvolvimento desde da invenção do Facebook que excede agora os 500 milhões de membros.

 

Paralelamente, o Twitter cinge o pensamento, baliza a opinião ou “facto” a 140 caracteres, forçando o utilizador a abreviar toda e qualquer frase a uma mera exclamação, prefigurando-se o resultado, quase sempre, numa partilha imediata, emotiva, egocêntrica, frequentemente desprovida de sentido – a partilha pela mera razão de razão partilhar.

 

A veracidade e a consequência são relegadas para segundo plano no calor do momento, afigurando-se este como apenas outro exemplo da nossa irracionalidade, sendo que muitos de nós fazem-no diariamente: quer no reenvio de anedotas disparatadas para uma listagem de contactos, independentemente de abrangerem emails de empresa, quer no reenvio de emails de aviso que jogam com a nossa consciência, a decisão árdua de enviar ou não um aviso gratuito aos amigos, colegas e/ou família, torna-se demasiadamente obvia para ignorar.

 

Não é legítimo solicitar confiança sem a conquistar. Na verdade, poucos revelam interesse em propagar rumores, mais que não seja, pelo simples facto de que os jornais nacionais tornaram-se um género de 112 – onde estava o Millennium BCP?

Em reunião com os advogados, administração e departamento de comunicações e marketing?

O cúmulo de enviar um email aos funcionários pedindo profissionalismo e apoio na divulgação da verdade torna-se ainda mais enigmático. É algo que, uma vez mais, se conquista, mas não se pede.

 

Camuflarmo-nos por detrás do obstáculo que constitui o anonimato na Internet e, neste caso, cartões de telemóvel pré-pagos, crê-se tão prejudicial ou insípido quanto a criação de mais legislação e software para digladiar a invicta batalha contra a pirataria. Esta estratégia quase aniquilou a industria discográfica e poderá, contingentemente, tornar-se factor capital na alteração da industria bancária pelo menos, tal como a conhecemos hoje.

Sobreviverão apenas aqueles que abraçaram já este novo paradigma e acometem de volta, não através de press releases e publicação de “factos”; subsistirão apenas os que conseguem fomentar benevolência, internamente, envolvendo todos quantos acabam por dar a cara pelas instituições e lutam diariamente na linha da frente, dotando-os duma voz imparcial e sem controlo, enquanto que, simultaneamente, estabelecem empatia externamente com os seus clientes, utilizando as mesmas ferramentas e canais para ouvir, conversar, agir, colocando assim o cliente onde deverá encontrar-se sempre – à frente de tudo e de todos. Consciencializemo-nos que não existe qualquer outra alternativa – abraçar social media ou arriscar ser engolido, uma vez mais, pelo mesmo ser que se tenta controlar.

Comente este artigo em: http://www.yenportugal.com/forum/topics/o-que-podem-esperar-os-bancos